Максиміліан Рінгельман, французький агроном початку XX століття, провів експеримент: попросив учасників тягнути мотузку якомога сильніше спочатку наодинці, потім удвох, утрьох і, зрештою, увісьмох.

Наодинці учасник докладав силу, еквівалентну 63 кг. Логічно припустити, що двоє разом докладуть зусилля в 126 кг, троє — у 189 кг і так далі.

Однак результати показали: що більше учасників, то менше зусиль докладає кожен окремо. Що численніша група, то нижча ефективність кожного її члена. Це явище назвали «соціальною лінню».

Є кілька гіпотез, які пояснюють ефект Рінгельмана.

1. Зниження координації: що більше учасників, то складніше їх координувати й то гірше вони працюють разом.

Цю гіпотезу вперше сформулював американський науковець Айвен Штайнер у теорії втрати продуктивності групи (1972). Утім, відтоді більшість науковців засумнівалася, що справа лише в координації.

2. Розпорошення відповідальності: сама наявність групи призводить до зниження продуктивності й перекладання відповідальності на інших.

Такого висновку дійшов науковець Колумбійського університету Бібб Латане після експерименту. Він просив учасників кричати й аплодувати. Кожен із них був у навушниках, де чув оглушливі оплески. Учасникам зав’язали очі, тож вони не бачили й не чули ані себе, ані інших.

Їх просили шуміти якомога гучніше спочатку поодинці, а потім усіх разом. Наодинці кожен докладав значно більше зусиль, і рівень шуму був вищим, ніж коли вони шуміли групою.

3. Зниження мотивації: що більше людей, то менше учасник відчуває, що його внесок має вирішальне значення. У групі, де кілька людей працюють заради одного результату, власний внесок розпорошується, і важко окремо оцінити заслуги кожного.

4. Пристосування до групової роботи: у середньому учасник команди намагається докладати стільки ж зусиль, скільки й інші. Якщо він бачить, що колеги не надто активні, його залученість також зменшується.

Ще один чинник — менталітет. Представники західної культури, заснованої на індивідуалізмі, менш охоче викладаються в командній роботі, тоді як представники східної культури, навпаки, найефективніші в групі.

6 способів обійти ефект Рінгельмана

#1. Збільшуйте обсяг завдань разом зі зростанням групи. Коли керівник каже працівникам, що прихід нової людини розвантажить команду, він несвідомо надсилає повідомлення: «Тепер можна працювати менше».

Так запускається ефект Рінгельмана. Натомість варто сказати: «Коли нас було Х, ми виконували 100% роботи. Тепер, коли нас Х+1, спробуймо зробити 120%».

#2. Підтримуйте мотивацію кожного. Беручись до нового завдання, людина має розуміти, що її робота має сенс. Постійно нагадуйте працівникам, у чому полягає сенс їхньої роботи й навіщо вони виконують те чи те завдання, щоб підтримувати їхню залученість.

#3. Чітко знайте завдання кожного. Щоб оцінити роботу працівника й те, як вона змінюється зі зростанням колективу, треба розуміти коло обов’язків кожного. Тоді керівник швидше помітить, що роботу виконують гірше або повільніше.

#4. Підвищуйте почуття відповідальності в групі. Завдання керівника — ставити завдання й домагатися їх виконання. Водночас слід діяти не лише власними силами, а й правильно делегувати роботу.

Покажіть, що для досягнення мети керівникові потрібні професіоналізм і допомога працівників. Тоді вони відчують свою значущість і незамінність та докладатимуть більше зусиль.

#5. Запропонуйте працівникам стати наставниками. Якщо ви наймаєте когось, запропонуйте нинішнім працівникам наставляти новачка й допомагати йому адаптуватися та пройти онбординг. Спільна робота й взаємний контроль підвищать продуктивність.

#6. Орієнтуйтеся на найпрацьовитіших працівників. У кожному колективі є активніші й старанніші люди. На них і варто покладатися. Підтримуйте й мотивуйте їх — тоді колеги братимуть із них приклад.