Наприкінці року як ніколи горять завдання, дедлайни, плани — горить усе. Поговорімо про метод RICE і про те, як він допоможе вивезти ваш палаючий велосипед із пекла.

Коли у 1997 році Стів Джобс повернувся до Apple, компанія переживала не найкращі часи: продажі впали на 30%, за рік компанія втратила 1,5 млрд доларів, що становило половину її тодішньої вартості. Тоді Стів із командою залишили лише 30% продуктової лінійки бренду. Принцип, яким користувався Джобс, він пізніше назвав «правилом 30%».

Коли Джобс став генеральним директором, Apple за перший рік скоротила збитки до 1,4 млрд доларів, а наступного року отримала прибуток у розмірі +309 млн доларів. Для компанії, на якій усі вже поставили хрест, це був приголомшливий результат.

Щоб завершувати проєкти до дедлайнів, важливо не хапатися за кілька завдань одночасно, а правильно розставляти пріоритети. Наприклад, за допомогою системи RICE, розробленої міжнародною компанією Intercom.

В основі методу — бальна система. Завдання менеджера — неупереджено оцінити кожну ідею чи завдання, «пропустивши» їх крізь чотири параметри:

Reach — охоплення: скількох клієнтів стосуватиметься результат виконання завдання.

Impact — вплив на якість продукту.

Confidence — упевненість у вашій оцінці охоплення, впливу та трудовитрат.

Effort — трудовитрати.

Менеджер отримує список завдань за спаданням бала та на його основі складає план роботи над продуктом.

Щоб отримати оцінку за RICE, потрібно об’єднати ці чинники так: скласти показники R, I, C і поділити на E — трудовитрати на виконання завдання.

Reach (охоплення)

І в команди, і в менеджера завжди є спокуса спершу взятися за найцікавіші завдання або розробити такі функції продукту, якими самим хотілося б користуватися.

Щоб цього уникнути, потрібно оцінити, скільки клієнтів за певний період охопить виконання кожного завдання зі списку пріоритетів. На цьому етапі намагайтеся спиратися не на припущення, а на реальні підтверджені цифри.

Impact (вплив)

Оцініть вплив завдань на окрему людину. На відміну від попереднього пункту, цей вплив складно точно виміряти.

Щоб оцінити вплив завдання на користувачів, можна «пройтися» за пунктами контрольного списку. На прикладі функції для мобільного застосунку це виглядатиме так:

Чи збільшить вона конверсію — кількість оплат, реєстрацій?

Чи залучить нових користувачів — наприклад, допоможе утримати їх на етапі онбордингу?

Чи допоможе підвищити лояльність наявних користувачів? Наприклад, завдяки нічній темі застосунку або збільшенню шрифту.

Чи додасть продукту цінності, показавши, чим він відрізняється від інших?

Наприклад, продакт-менеджери команди Intercom оцінюють завдання за шкалою від 3 до 0,25, де 3 — «сильний вплив», 2 — оцінка для «високого» впливу, 1 — для «середнього», 0,5 — для «низького» і, нарешті, 0,25 — для «мінімального» впливу.

Confidence (упевненість у тому, як менеджер оцінив інші критерії методу)

Параметр «упевненості» — це водночас холодний душ для надмірного ентузіазму й інструмент, який допомагає уникнути паралічу під час ухвалення рішень.

У команді Intercom радять ставити кожному завданню оцінку від 50% до 100%, де 100% — «висока впевненість», 80% — «середня», 50% і менше — «низька».

Effort — трудовитрати

Оцініть загальний час, якого проєкт потребуватиме від усіх членів команди: продакт-менеджера, дизайнерів і розробників. Менеджери Intercom радять оцінювати зусилля в «людино-місяцях».