Добрий вечір! Сьогоднішня рекомендація до прочитання — «Плутанина посередині». Її автор — Скотт Белскі, засновник Behance, соціальної платформи для творчих людей, яка тепер належить Adobe. Понад 10 років він працював у сфері технологій, дизайну та стартапів. Консультував компанії зі списку Fortune 500, зокрема General Electric і Hewlett-Packard.

Про що йдеться в книжці?

1. Спершу оптимізуйте, а вже потім наймайте

Коли компанія починає масштабуватися, найпростіший шлях — найняти більше людей. Але це не завжди найкраще рішення, пише Белскі.

У перші роки роботи Behance компанії потрібно було зростати й водночас залишатися прибутковою. Інженери складали списки фахівців, яких «треба терміново найняти». Те саме робили відділ дизайну, керівники й служба підтримки.

Тоді операційний директор Behance Вілл Аллен запровадив принцип «реорганізація, реорганізація — і лише потім новий колега». До нього приходили зі списком посад, які потрібно додати, а йшли зі списком процесів, які слід оптимізувати. Зрештою часто з’ясовувалося: якщо перебудувати процес, наймати нових людей зовсім не обов’язково.

Коли в компанію вливають великі інвестиції, виникає спокуса найняти купу нових працівників, не аналізуючи, чи справді вони потрібні. Але краще заощадити — це сприяє інноваціям і винахідливості. Перш ніж збільшувати фонд зарплат, проаналізуйте, як організовані процеси в нинішньому штаті.

2. Наймайте ініціативних людей

Часто роботодавці, аналізуючи резюме, насамперед відбирають найдосвідченіших. Але ініціативність важливіша за знання й досвід. Навичок можна набути, а ініціативності не навчиш.

Коли інженер Малкольм Джонс прийшов влаштовуватися до Behance, його резюме було далеко не ідеальним, а досвіду було дуже мало. Але на співбесіді він виявив такий запал і зацікавленість компанією, що Скотт Белскі взяв його на роботу.

Тепер Малкольм — один із найкращих працівників. Він очолює групу інженерів, яка займається безпекою.

Щоб зрозуміти, наскільки людина ініціативна, запитайте на співбесіді, що її цікавить і що вона робить, аби задовольнити свої інтереси. А потім подивіться, чи горять у неї очі, коли вона про це розповідає. Ініціатива народжується із захоплення. Якщо людина схильна глибоко захоплюватися чимось, є шанс, що вона проявлятиме ініціативу й у роботі.

3. Наймайте тих, хто вміє пояснити складне простими словами

Одна з проблем у рекрутингу — найм технічних фахівців. Рекрутеру складно оцінити знання експерта з криптовалют або спеціаліста з обробки й аналізу даних. До таких співбесід можна залучати вузьких фахівців, але це ускладнить процес найму.

Є вихід: попросіть кандидата простими словами пояснити якийсь робочий процес — так, ніби він розповідає про нього дитині. Якщо людина добре знається на темі, вона зможе це зробити.

4. Додавайте в команду «свіжу воду»

Якось Скотт Белскі переманив до Behance чудового фахівця — Вілла Аллена, який раніше працював із TED. Вілл від перших днів був активним: пропонував багато ідей і змін, знаходив неефективні процеси й змінював робочий ритм, до якого компанія давно звикла.

Буквально за кілька тижнів до Скотта почали приходити працівники зі скаргами на нового керівника. Команді було складно перебудувати роботу, хоч деякі процеси давно застаріли.

Кожному бізнесу час від часу потрібні люди, здатні поглянути на налагоджені процеси свіжим поглядом і побачити помилки та недоліки. Якщо не вливати в колектив «свіжу воду», утвориться болото, пише Белскі.

З цієї ж причини не варто засмучуватися, коли хтось звільняється. Белскі зізнається, що спершу впадав у відчай, коли люди йшли з Behance. А потім помітив: ті, хто приходить їм на зміну, приносять новий досвід і свіжі ідеї.

5. Не бійтеся звільняти слабких працівників

Співзасновник Netflix Рід Гастінґс якось порівняв компанію з футбольною командою. Щоб виграти матч, кожен футболіст має добре передавати м’яч, а воротар — захищати ворота. Якщо в команді є «слабка ланка», результат у всіх буде поганим. Хоч би як вони старалися добре грати, слабкий гравець усе зіпсує.

Керувати компанією потрібно так само, як спортивною командою. Якщо ви соромитеся звільнити слабкого працівника, він заразить увесь колектив. Зрештою ви матимете не одного поганого працівника, а цілий непродуктивний відділ.

6. Команда не повинна розслаблятися

Коли всі процеси налагоджено, а люди роками монотонно працюють за злагодженими алгоритмами, це розслабляє. І навпаки — за нових обставин і в умовах стресу люди розвиваються та вигадують нові рішення.

У General Electric працівників періодично міняють місцями. Наприклад, керівника відділу турбін можуть призначити керівником відділу освітлення. В інших компаніях, щоб збадьорити працівників, їм дають нетипові завдання. Наприклад, дослідити нові можливості бізнесу в інших регіонах.

А ще Белскі радить раз на дев’ять місяців переставляти робочі столи. В ідеалі — так, щоб поруч із кожним працівником щоразу сиділи інші люди. Це пожвавить команду, допоможе налагодити нові зв’язки між колегами й сприятиме народженню ідей.

7. Щоб згуртувати команду, розповідайте історії

Кумедні історії з життя компанії додають командного духу й гуртують людей краще за будь-яку формальну «корпоративну культуру».

Белскі часто розповідає працівникам, як познайомився з майбутнім співзасновником Behance Матіасом Кореа. А ще — як вони разом снідали простими салатами й ходили в дешевих джинсах, щоб мати змогу платити чудовому розробникові.

А у 2007 році Скотт пообіцяв команді: якщо на платформі Behance буде 200 тис. користувачів, він з’їсть м’яса, попри своє вегетаріанство. На диво, це додало команді азарту. Незабаром йому довелося виконати обіцянку.

Історію про те, як засновник Behance давився курятиною, уже багато років переповідають новим працівникам компанії.

8. Для структури немає єдиних правил

Структура компанії має бути зручною і керівникові, і працівникам. Якщо десь заведено, що в кожного відділу є начальник, це не означає, що у вашій компанії має бути так само.

Наприклад, на початку в Behance було аж п’ять керівників команди розробників, а не один директор, який ними керував. Один відповідав за фронтенд, інший — за бекенд, ще хтось — за мобільну платформу.

Це допомогло втілити амбіції п’ятьох сильних розробників. Маючи великий досвід і будучи справжніми професіоналами, вони просто не погодилися б працювати в статусі підлеглих.

Ще одним нестандартним рішенням у структурі Behance було те, що старші дизайнери звітували безпосередньо виконавчому директору. Зазвичай дизайнери не спілкуються з керівництвом, але в Behance робили особливий акцент саме на дизайні, тож Скотт Белскі особисто контролював цей процес.

До побудови структури компанії можна підходити так само творчо, як і до продукту. Експериментуйте й порушуйте правила — тоді знайдете структуру, яка буде ефективною саме для вас.