Добрий вечір! Напередодні вихідних поговорімо про те, що супроводжує кожного працівника компанії 7 днів на тиждень, — про корпоративну культуру.
Є експеримент, який дуже точно пояснює суть корпоративної культури.
Перед мавпами клали банан, і щойно найбільший самець ішов по нього — його обливали холодною водою зі шланга. Згодом до банана вже ніхто не підходив. Потім додали ще мавп і поклали новий банан. Зі шланга вже нікого не обливали, але коли мавпи-«новачки» йшли по банан, «старожили» їх не пускали, хоча загрози опинитися мокрим уже не було.
Ця історія показує, що навіть якщо культуру в колективі не описують, ніхто нею не керує й ніхто про неї не замислюється, вона все одно існує.
У корпоративній культурі особливо важлива роль лідера. Лідер — це власник бачення. У нього є шлях і вміння ділитися баченням цього шляху, залучаючи людей. Він готовий підтримувати середовище, яке живить усіх, хто йде цим шляхом.
«Лідерство» саме по собі не існує — лідерові потрібні послідовники. Хто вони і чому йдуть за ним, залежить від багатьох чинників. Але важливо, щоб лідерство в компанії відповідало організаційній культурі, яку вона будує.
Лідерство може бути й неявним. Наприклад, у пласких організаційних структурах ієрархії взагалі немає. Але хтось за своєю природою схильний вести за собою, вказувати напрямок, підкидати ідеї, оточувати людей турботою, давати зворотний зв’язок.
Корпоративна культура мало залежить від розміру компанії.
Цінності — у центрі всього. Це мірило, яке показує, що для компанії прийнятно, а що — ні. Носіями цінностей зазвичай є засновники або CEO.
Щоб цінності не стали штучним чужорідним елементом, потрібно залучити працівників до їх формулювання — тоді вони їх не відкинуть. Недостатньо написати цінності на стінах. Вони працюють лише тоді, коли кожен працівник на будь-якому рівні може побачити підтвердження, що це «щось» для компанії справді цінне.
Є кілька способів дізнатися в колективу про його цінності. Буває, що CEO разом із HR ходить на обіди з працівниками, розмовляє з ними й уточнює, за що вони цінують компанію, що їм подобається, а що — ні. Буває, для цього наймають зовнішніх консультантів, які проводять опитування або глибинні інтерв’ю з працівниками.
Культура — живий організм, і йому постійно потрібне «живильне середовище» — підтвердження, що «це не просто напис, ми справді так живемо». І її дуже легко зруйнувати одним невдалим наймом.
Щойно люди помічають якісь розбіжності між тим, що їм кажуть, і тим, що вони бачать, рівень довіри різко падає. Щоб повернути колектив хоча б до нейтрального рівня, потрібно дуже багато часу й грошей.
Будь-який бізнес, особливо малий, може піддатися спокусі заплющити очі на те, що фахівець не поділяє цінностей компанії, і швидше «загасити пожежу». Але так робити не потрібно. Іноді вже під час випробувального строку працівник поводиться не відповідно до цінностей — і тоді ми розлучаємося. Навіть якщо вакансія термінова.
Але можна залучити такого фахівця й водночас захистити свою ДНК. Наприклад, запросити його як консультанта. Головне — сказати команді: «Так, він інший, але зараз він нам потрібен. Та ми від цього не змінюємося. Ми горимо, а він — вогнегасник. Хотілося б синій, але є тільки червоний. Тому беремо його зараз, поки все не згоріло».
У колективі «свій» швидко «чужим» не стане. Якщо хтось почав змінюватися, треба шукати причину. Це може бути накопичена втома або драма в особистому житті. Або незадоволення — щось, що вам здається дрібницею, а людина безуспішно намагається розв’язати місяцями й вважає великою проблемою. Тоді з нею потрібно поговорити.
Є низка інструментів, які допоможуть повернути людину до стану, у якому вона була, — наприклад, оплачувана або неоплачувана тривала відпустка. Але якщо ви зробили все, а людина більше не підтримує корпоративну культуру, яку ви будуєте, краще розлучитися.