Книжок про «успішний успіх» багато, а про fuck-up — одиниці. Одна з них — «Як гинуть великі». У ній бізнес-консультант Джим Коллінз проаналізував, як і чому закривалися світові лідери бізнесу.
Є п’ять стадій краху успішних компаній:
1. Зарозумілість через успіх.
2. Неконтрольоване прагнення до більшого.
3. Заперечення ризику й небезпеки.
4. Спроби врятуватися.
5. Капітуляція.
Джим Коллінз упевнений: ця схема працює майже з усіма великими компаніями, які опиняються в глибокій кризі. На піку зростання керівники таких компаній думають, що їхній успіх уже нікуди не зникне. Вони розслабляються, перестають контролювати свої рішення й аналізувати результати.
І все ж….
1. Усі мають підлаштовуватися під ринок!
У 90-х роках дохід Motorola зріс у 5 разів — із $5 до $27 млрд. Через кілька років компанія випустила телефон StarTAC, який тоді був найменшим мобільним телефоном у світі. У Motorola цим дуже пишалися.
Але була проблема: у StarTAC використовували аналогові технології. А оператори мобільного зв’язку давно перейшли на цифрові й вимагали цього від виробників телефонів.
Топменеджмент Motorola відмахнувся від змін: «43 млн користувачів аналогового зв’язку не можуть помилятися», — казали вони.
Зрештою на ринку з’являлося дедалі більше конкурентів, які використовували цифрові технології. Якщо в середині 90-х Motorola займала 50% ринку, то до 1999 року їй залишилося лише 17%. Протягом наступних чотирьох років компанії довелося звільнити 60 тис. працівників.
2. Потрібно залишатися вірними своїм цінностям!
Компанії Ames і Walmart з’явилися в Америці майже одночасно. Ідея полягала в тому, щоб відкривати магазини в торговельних центрах невеликих міст і продавати там товари за низькими цінами.
У 1980-х роках обидві компанії були однаково успішними. Одна захопила ринок на півдні США, друга — на північному сході. Їхні доходи вимірювалися мільярдами доларів.
У Walmart вірили в свою місію: «Дати людям із середнім достатком змогу купувати більше речей, які раніше були доступні лише заможним». Компанія розширювала мережу в невеликих містах і зберігала низькі ціни.
А в Ames, надихнувшись успіхом, вирішили змінити стратегію. Компанія купила мережу магазинів Zayre й планувала за рік подвоїти дохід, вийшовши у великі міста. Водночас там підвищили ціни й майже не робили знижок.
За 6 років акції Ames впали на 98%, і невдовзі компанія збанкрутувала. А Walmart досі залишається найбільшим ритейлером у світі.
3. Потрібно тверезо оцінювати свої можливості!
Виробник товарів для дому Rubbermaid мав правило: щодня виводити на ринок новий продукт. Так, щодня компанія випускала нові товари, а щороку створювала нову товарну категорію.
«Наше бачення — зростати», — казали топменеджери Rubbermaid.
За три роки компанія вивела на ринок понад тисячу товарів і захлинулася в організаційних процесах. У Rubbermaid перестали справлятися навіть із вчасним постачанням товарів замовникам. Невдовзі там оголосили про збитки й скоротили понад тисячу працівників.
4. Від застарілих ідей варто відмовитися!
У 1985 році інженер Motorola відпочивав із родиною на Багамах. Його дружина намагалася додзвонитися до своїх клієнтів мобільним телефоном, який щойно з’явився на ринку, але зв’язку не було.
Так у Motorola придумали Iridium — супутниковий телефон зі 100% покриттям, щоб можна було телефонувати хоч із Північного полюса.
Розроблення тривало понад 10 років. За цей час мобільний зв’язок ставав доступнішим, і можливість телефонувати звідусіль уже не здавалася фантастикою.
Тоді в Motorola постали перед дилемою: продовжувати інвестувати в проєкт чи відмовитися від нього. Але топменеджери вирішили не відступати від мети, бо вже вклали в неї надто багато часу й грошей.
У 1998 році Iridium надійшов у продаж. Він коштував $3 тис., а хвилина розмови — від $3 до $7. Буквально через рік у компанії оголосили, що проєкт приніс збитки в $1,5 млрд. Його закрили, але через те, що не заморозили вчасно, лише прискорили падіння Motorola.
5. Надмірна реорганізація може призвести до краху!
У 1960-х роках компанія Scott Paper була світовим лідером із виробництва паперових виробів, зокрема серветок, туалетного паперу й рушників. Але на цей ринок вийшла Procter & Gamble та ще кілька менших компаній.
У Scott Paper вирішили реорганізувати структуру компанії. Протягом п’яти років топменеджери змінювали відділи, систему управління й маркетингову стратегію. За цей час вони провели реструктуризацію тричі. Зрештою компанія опинилася в глибокій кризі й майже повністю втратила частку ринку.