Добрый вечер! Давайте в преддверии выходных поговорим о том, что живо для каждого сотрудника компании 7 дней в неделю – корпоративной культуре.

Есть эксперимент, который очень точно объясняет суть корпоративной культуры.

Перед обезьянами клали банан, и как только самый крупный самец за ним отправлялся — его поливали из шланга холодной водой. Через время к банану уже никто не подходил. Потом добавили еще обезьян, положили новый банан. Из шланга уже никого не поливали, но когда обезьяны-«новички» отправлялись за бананом, «старожилы» их не пускали, хотя угрозы быть политым уже не было.

Эта история показывает, что даже если культуру в коллективе не описывают, никто не управляет ею и никто о ней не задумывается — она все равно существует.

В корпоративной культуре особенно важна роль лидера. Лидер — это хозяин видения. У него есть путь и умение делиться видением этого пути, вовлекая людей. Он готов поддерживать среду, которая питает всех, кто по этому пути идет.

«Лидерство» само по себе не существует — лидеру нужны последователи. Кто они и почему за ними идут, зависит от многих факторов. Но важно, что лидерство в компании должно быть в рамках той организационной культуры, которую она строит.

Лидерство может быть и неявным. Например, в плоских организационных структурах иерархии нет в принципе. Но кто-то по натуре склонен вести за собой, указывать направление, подкидывать идеи, окружать людей заботой, давать обратную связь.

Корпоративная культура мало зависит от размера компании.

Ценности — в центре всего. Это мерило, которое показывает, что для компании приемлемо, а что — нет. Носителями ценностей обычно выступают основатели или СЕО.

Чтобы ценности не были искусственным инородным элементом, нужно вовлечь сотрудников в их формулирование — так они их не отвергнут. Мало написать ценности на стенах. Они работают только тогда, когда любой сотрудник на любом уровне может видеть подтверждение того, что это «что-то» для компании действительно ценно.

Есть несколько способов узнать у коллектива о его ценностях. Бывает, CEO вместе с HR ходит на обеды с сотрудниками, разговаривает с ними и уточняет, за что они ценят компанию, что нравится, а что — нет. Бывает, для этой задачи нанимают внешних консультантов, которые проводят опросы или глубинные интервью с сотрудниками.

Культура — живой организм, и он постоянно требует «питательной среды» — подтверждения, что «это не просто надпись, мы действительно так живем». И ее очень легко разрушить одним неправильным наймом.

Как только люди видят какие-то расхождения между тем, что им говорят, и тем, что они наблюдают, уровень доверия максимально падает. Чтобы вытащить коллектив хотя бы на нейтральный уровень, нужно очень много времени и денег.

У любого (особенно маленького) бизнеса есть соблазн закрыть глаза на то, что специалист не разделяет ценности компании, и поскорее «потушить пожар». Но делать так не нужно. Иногда уже на испытательном сроке сотрудник ведет себя не по ценностям — и тогда мы расстаемся. Даже если вакансия горит.

Но есть способ и привлечь такого специалиста, защитив свою ДНК. Например, пригласить его как консультанта. Главное — сказать команде: «Да, он другой, но он нам сейчас нужен. Но мы от этого не меняемся. Мы горим, а он — огнетушитель. Хотелось бы синий, но есть только красный. Поэтому берем сейчас его, пока все не сгорело».

В коллективе «свой» быстро «чужим» не станет. Если кто-то начал меняться, надо искать причину. Это может быть накопленная усталость или драма в личной жизни. Или неудовлетворенность — что-то, что вам кажется мелким, а человек безуспешно пытается решить месяцами и считает большим. И тогда нужно с ним говорить.

Есть ряд инструментов, которые помогут вернуть человека в состояние, в котором он был — например, оплачиваемый или неоплачиваемый длительный отпуск. Но если вы сделали все, а человек больше не поддерживает ту корпоративную культуру, которую вы строите, лучше расстаться.

Теги:

Трекбэк с Вашего сайта.

Оставить комментарий

Вы должны войти чтобы оставить комментарий.