Добрий вечір! Поговорімо сьогодні про методику OKR. Навіщо? Щоб об’єктивно вимірювати найважливіші показники компанії.
OKR — система управління проєктами, винайдена у 1968 році. Її використовують у Google, Intel, Oracle, LinkedIn. Абревіатура розшифровується як Objectives and Key Results, або «цілі та ключові результати».
Якщо коротко: потрібно визначити амбітну ціль, до якої прагне компанія. Наприклад: «завоювати 30% ринку», «отримати тисячу клієнтів за рік» або «вийти на ринок США».
Ціль має бути конкретною, чітко сформульованою та зрозумілою. Але в ідеалі — важкодосяжною. Вважається, що якщо ціль виконано на 100%, то вона була недостатньо амбітною.
Також потрібно визначити ключові результати — проміжні завдання, які слід виконати, щоб досягти мети. Вони теж мають бути конкретними, вимірюваними й мати чіткий дедлайн.
Як це працює?
1. На прикладі конкретних цілей.
До 1978 року Intel була лідером ринку з виробництва мікропроцесорів. Але з’явилися потужні конкуренти. Motorola та Zilog майже одночасно винайшли мікропроцесори, які конкурували з Intel, і почали захоплювати ринок. Засновники Intel запанікували.
Щоб виправити ситуацію, в Intel застосували ключові принципи OKR. Для всієї компанії визначили чітку вимірювану ціль — укласти 2 тис. угод із клієнтами на встановлення нового мікропроцесора Intel 8086.
Для цього переглянули підхід до роботи з клієнтами. Нову стратегію сформулювали так: «Перестати продавати програмістам і почати продавати директорам». Усі відділи, зокрема маркетинг, топменеджмент, команда збуту та регіональні філії, почали працювати заради цієї мети.
Motorola та Zilog не змогли протистояти такому натиску, і Intel утримала лідерство. А мікропроцесор 8086 здобув 85% ринку.
2. За допомогою дієвих методів.
У 1971 році Ford відчув сильну конкуренцію на ринку бюджетних автомобілів. Тоді генеральний директор компанії Лі Якокка доручив розробникам створити недорогий компактний автомобіль із низькою витратою пального.
Вимог щодо безпеки Якокка не висунув. Тож розробники Ford прагнули виконати його амбітний план, пожертвувавши безпекою. Вони розмістили бензобак нової моделі за 15 сантиметрів від тонкого заднього бампера. Такі автомобілі легко загорялися.
Інженери знали про недолік автомобіля, але відділ маркетингу Ford уже запустив рекламу: «Машина легша за 2 тис. фунтів і дешевша за $2 тис.». Тому в компанії не стали переробляти автомобіль, адже вважали, що мети досягнуто.
Після того як сотні покупців нового Ford Pinto загинули в аваріях або зазнали серйозних травм, компанії довелося відкликати з продажу всі автомобілі цієї моделі. Ford зазнав величезних репутаційних збитків.
3. Завдяки визначенню пріоритетів.
MyFitnessPal — застосунок для контролю харчування. Коли стартап виріс до 30 людей, команда почала працювати за OKR. Вона одразу поставила собі багато цілей: створити преміумверсію застосунку, удосконалити систему авторизації, налаштувати надсилання push-сповіщень тощо.
Але все це виконувала одна команда інженерів, яка отримувала завдання від усіх відділів. У результаті в інженерів було багато різних справ, і все потрібно було зробити «на вчора». Вони постійно перемикалися з одного завдання на інше, втрачали мотивацію, і робота не просувалася.
Тоді в компанії вирішили сформувати чергу завдань, щоб розробники працювали над одним завданням до його завершення. Розрахували максимальне навантаження на відділ розробки. Тепер потрібно було розставити пріоритети й визначити, які завдання виконувати першими.
4. За допомогою неочікуваних цілей.
У 2012 році YouTube став лідером відеоринку, але майже перестав зростати. Здавалося, ним користуються всі люди у світі, які дивляться відео. Залучати решту було безглуздо. Тож розробники YouTube «застрягли» й не знали, що робити далі. Проєкт не рухався вперед.
Потрібна була велика амбітна мета, яка мотивувала б усю компанію. Тоді команда вирішила зосередитися не на кількості користувачів, а на тому, скільки годин люди проводять на YouTube.
Вони поставили ціль: до 2016 року досягти 1 млрд годин перегляду на день — у 10 разів більше, ніж було у 2013 році.
Це була ризикована затія. Щоб люди довше дивилися відео, YouTube довелося змінити підхід до пошукової видачі.
Наприклад, на платформі є багато відео про те, як зав’язувати краватку. Щоб задовольнити запит користувача, раніше YouTube показував вище в пошуку короткі змістовні відеоінструкції. Після зміни цілі на платформі почали віддавати перевагу довгим веселим відео з жартами, у яких про зав’язування краватки розповідають довго, але захопливо.
Метою стало не просто задовольнити потребу людей в інформації, а й допомогти їм цікаво та приємно провести час.
Крім того, YouTube вдосконалив рекомендації, щоб після перегляду одного відео люди переходили до наступного, підібраного відповідно до їхніх інтересів.
Так нова амбітна мета спонукала розробників YouTube бути винахідливішими й запровадити багато інновацій. Мету було досягнуто — люди почали дивитися мільярд годин відео на день. Водночас зросли і кількість відвідувань YouTube, і прибуток проєкту.
Коли користувачі почали активніше дивитися довгі відео, у компанії вирішили показувати їм рекламу не лише на початку ролика, а й посередині. А виробники контенту почали не лише записувати короткі ролики, а й створювати на YouTube довгі шоу, інтерв’ю та фільми.