К концу года как никогда горят задачи, горят дедлайны, горят планы, все горит. Поговорим о методе RICE и о том, как он поможет вывезти ваш горящий велосипед из ада.
Когда в 1997 году Стив Джобс вернулся в Apple, компания переживала не лучшие времена: продажи упали на 30%, за год компания потеряла 1,5 млрд долларов, что составляло половину ее стоимости на тот момент. Тогда Стив с командой оставили только 30% продуктовой линейки бренда. Принцип, которым пользовался Джобс, он позже назвал «правилом 30%».
Когда Джобс стал генеральным директором, Apple за первый год сократила убыток до 1,4 млрд долларов, а в следующем — вышла в прибыль +309 млн долларов. Для компании, на которой все поставили крест, это был ошеломительный результат.
Чтобы проекты шли в ногу с дедлайном, важно не хвататься за несколько задач одновременно, а правильно расставлять приоритеты. Например, с помощью системы RICE — разработки международной компании Intercom.
В основе метода лежит балльная система. Задача менеджера — беспристрастно подойти к оценке каждой идеи или задачи, «прогнав» их через четыре параметра:
Reach — охват: какое количество ваших клиентов затронет задача.
Impact — влияние на качество продукта.
Confidence — уверенность в вашей оценке охвата, влияния и трудозатрат.
Effort — трудозатраты.
После этого менеджер получает понятный список задач, отсортированный по важности — от большего балла к меньшему, и разрабатывает план работы над продуктом.
Чтобы получить оценку по RICE, нужно объединить эти факторы следующим образом: сложить показатели R, I, С и разделить на Е — трудозатраты при реализации задачи.
Reach (охват)
И у команды, и у менеджера всегда есть соблазн в первую очередь заняться самыми интересными задачами или разработать такие фичи продукта, которыми хочется пользоваться самим.
Чтобы этого избежать, нужно оценить, какое количество клиентов за определенный период затронет реализация каждой задачи из списка приоритетов. На этом этапе старайтесь работать не с предположениями, а с реальными подтвержденными цифрами.
Impact (влияние)
Оцените влияние задач на отдельного человека. В отличие от предыдущего пункта, сложно измерить воздействие точно.
Чтобы оценить влияние задачи на пользователей, можно «прогнать» ее по пунктам чек-листа. На примере фичи для мобильного приложения это будет выглядеть так:
Увеличит ли она конверсию — количество оплат, регистраций?
Привлечет ли новых пользователей — например, поможет удержать их на этапе онбординга?
Поможет ли повысить лояльность существующих пользователей? Например, ночная тема для приложения, увеличение шрифта.
Добавит ли продукту ценности, показывая его отличие от других?
Продакт-менеджеры команды Intercom, например, ставят задачам оценки по шкале от 3 до 0,25, где 3 — «сильное воздействие», 2 — оценка для «высокого» импакта, 1 — для «среднего», 0,5 для «низкого» и, наконец, 0,25 для «минимального» воздействия.
Confidence (уверенность в том, как менеджер оценил остальные критерии метода)
Параметр «уверенности» — это одновременно и холодный душ для высокого запала энтузиазма, и инструмент, который позволяет избежать паралича во время принятия решений.
В команде Intercom советуют проставлять каждой задаче оценку от 50% до 100%, где 100% — «высокая уверенность», 80% — «средняя», 50% и меньше — «низкая».
Effort — трудозатраты
Оцените общее количество времени, которое потребует проект от всех членов команды: продакт-менеджера, дизайнеров и разработчиков. Менеджеры Intercom советуют оценивать усилия в «человеко-месяцах».