Книг про «Успешный успех» существует много, а вот книг про fuck-upы – единицы. Одна из них – «Как гибнут великие». В ней бизнес-консультант Джим Коллинз проанализировал, как и почему закрывались мировые лидеры бизнеса.
Есть пять стадий краха успешных компаний:
1. Высокомерие из-за успеха.
2. Неконтролируемое стремление к большему.
3. Отрицание риска и опасности.
4. Попытки спастись.
5. Капитуляция.
Джим Коллинз уверен: эта схема работает почти со всеми крупными компаниями, которые оказываются в глубоком кризисе. На пике роста руководители таких компаний думают, что их успех уже никуда не денется. Они расслабляются, перестают контролировать свои решения и анализировать результаты.
Тем не менее….
1. Под рынок нужно подстраиваться всем!
В 90-х годах выручка Motorola выросла в 5 раз — с $5 до $27 млрд. Через несколько лет компания выпустила телефон StarTAC, который тогда был самым маленьким мобильным в мире. В Motorola этим очень гордились.
Но была проблема: в StarTAC использовались аналоговые технологии. А операторы мобильной связи давно перешли на цифровые и требовали этого от производителей телефонов.
Топ-менеджмент Motorola отмахнулся от изменений: «43 млн аналоговых пользователей не могут ошибаться», — говорили они.
В итоге на рынке появлялось все больше конкурентов, использующих цифровые технологии. Если в середине 90-х Motorola занимала 50% рынка, то к 1999 году у нее осталось только 17%. В ближайшие четыре года компании пришлось уволить 60 тыс. сотрудников.
2. Необходимо оставаться верным своим ценностям!
Компании Ames и Walmart появились в Америке почти одновременно. Идея была в том, чтобы открывать магазины в торговых центрах небольших городов и продавать в них товары по низким ценам.
В 1980-х годах обе компании были одинаково успешны. Одна захватила рынок на юге США, вторая — на северо-востоке. Их выручка измерялась в миллиардах долларов.
В Walmart верили в миссию: «Дать возможность людям среднего достатка покупать больше вещей, которые раньше были доступны лишь обеспеченным». Они расширяли свою сеть в маленьких городах и сохраняли низкие цены.
А в Ames, вдохновившись успехом, решили изменить стратегию. Компания купила сеть магазинов Zayre и планировала за год удвоить выручку, выйдя на крупные города. При этом они повысили цены и почти не делали скидок.
За 6 лет акции Ames упали на 98%, и вскоре компания обанкротилась. А Walmart до сих пор остается крупнейшим в мире ритейлером.
3. Свои возможности нужно оценивать трезво!
У производителя предметов домашнего обихода Rubbermaid было правило: ежедневно выводить на рынок новый продукт. Так, каждый день они выпускали новые товары и каждый год создавали новую товарную категорию.
«Наше видение заключается в том, чтобы расти», — говорили топ-менеджеры Rubbermaid.
За три года компания вывела на рынок больше тысячи товаров и захлебнулась в организационных процессах. В Rubbermaid перестали справляться даже с тем, чтобы вовремя поставлять товары заказчикам. Вскоре они заявили об убытках и сократили больше тысячи сотрудников.
4. От устаревших идей стоит отказаться!
В 1985 году инженер Motorola отдыхал на Багамах с семьей. Его жена пыталась дозвониться своим клиентам по сотовому телефону, который только появился на рынке, но не было связи.
Так в Motorola придумали Iridium — спутниковый телефон со 100% покрытием, чтобы можно было звонить хоть с Северного полюса.
Разработки длились больше 10 лет. За это время мобильная связь становилась более доступной, и возможность говорить по телефону откуда угодно уже не казалась фантастикой.
Тогда в Motorola столкнулись с дилеммой: продолжить вкладывать инвестиции в проект или отказаться от него. Но топ-менеджеры решили не отходить от своей цели из-за того, что уже вложили в нее слишком много времени и денег.
В 1998 году Iridium поступил в продажу, он стоил $3 тыс., а минута звонка — от $3 до $7. Буквально через год в компании объявили, что проект принес убытки в $1,5 млрд. Его закрыли, но из-за того, что вовремя не заморозили, только ускорили падение Motorola.
5. Чрезмерная реорганизация может привести к краху!
В 1960-х годах компания Scott Paper была мировым лидером по производству бумажных изделий, в том числе салфеток, туалетной бумаги и полотенец. Но на этот рынок вышли Procter & Gamble и еще несколько компаний поменьше.
В Scott Paper решили заняться реорганизацией структуры компании. В течение пяти лет топ-менеджеры меняли отделы, систему управления и маркетинговую стратегию. За это время они провели реструктуризацию три раза. В итоге компания оказалась в глубоком кризисе и потеряла практически всю долю на рынке.