Вечер добрый! Сегодняшняя рекомендация к прочтению – «Путаница посредине». Ее автор – Скотт Белски, основатель Behance — социальной платформы для креативщиков, которая сейчас принадлежит Adobe. Он больше 10 лет проработал в сфере технологий, дизайна и стартапов. Консультировал компании, входящие в рейтинг Fortune 500 — например, General Electric и Hewlett-Packard.
О чем говорят в книге?
1. Сначала оптимизируйте, потом — нанимайте
Когда компания начинает масштабироваться, самый простой путь — нанять побольше людей. Но это не всегда лучший выход, пишет Белски.
В первые годы существования Behance компании нужно было расти, но при этом оставаться рентабельной. Инженеры составляли списки специалистов, которых «необходимо срочно нанять». То же делал отдел дизайна, управленцы и служба поддержки.
Тогда операционный директор Behance Вилл Аллен ввел принцип «реорганизация, реорганизация, и только потом — новый коллега». К нему приходили со списком должностей, которые нужно добавить, а уходили со списком процессов, которые нужно оптимизировать. В итоге часто оказывалось, что если перестроить процесс, нанимать новых людей вовсе не обязательно.
Когда в компанию вливают крупные инвестиции, есть соблазн нанять кучу новых сотрудников, не анализируя, насколько они нужны. Но лучше сэкономить — это способствует инновациям и находчивости. Перед тем, как увеличивать зарплатный фонд, проанализируйте, как выстроены процессы в нынешнем штате.
2. Берите на работу инициативных
Часто работодатели, анализируя резюме, в первую очередь отбирают самых опытных. Но инициативность — важнее знаний и опыта. Навыки можно наработать, а инициативность — качество, которому не научишь.
Когда инженер Малкольм Джонс пришел устраиваться в Behance, у него было далеко не идеальное резюме и очень мало опыта. Но на собеседовании он показал такой азарт и интерес к компании, что Скотт Белски взял его на работу.
Сейчас Малкольм — один из лучших сотрудников, возглавляет группу инженеров, которая занимается безопасностью.
Чтобы понять, насколько человек инициативный, спросите на собеседовании, какие у него интересы и что он делает, чтобы удовлетворить их. А потом проследите, горят ли у него глаза, когда он об этом рассказывает. Инициатива возникает из увлечения. Если человек склонен чем-то глубоко увлекаться — есть шанс, что он будет проявлять инициативу и в работе.
3. Нанимайте тех, кто может объяснить сложное простыми словами
Одна из проблем в рекрутинге — наём технических специалистов. Рекрутеру сложно оценить знания эксперта по криптовалютам или специалиста по обработке и анализу данных. Можно подключать к таким собеседованиям узких специалистов, но это усложнит процесс найма.
Есть выход: попросите кандидата объяснить какой-нибудь процесс из его работы простыми словами — будто он рассказывает об этом ребенку. Если человек разбирается в теме хорошо, он сможет это сделать.
4. Вливайте в команду «свежую воду»
Однажды Скотт Белски захантил в Behance крутого специалиста — Уилла Аллена, который раньше работал с TED. Уилл был активным с первых дней — предлагал множество идей и изменений, нашел неэффективные процессы и изменил динамику работы, к которой в компании давно привыкли.
Буквально через несколько недель к Скотту начали приходить сотрудники с жалобами на своего нового начальника. Команде было сложно перестроить работу, несмотря на то, что некоторые процессы давно устарели.
Каждому бизнесу периодически нужны люди, которые могут посмотреть на отлаженные процессы свежим взглядом, чтобы увидеть промахи и недочеты. Если в коллектив не вливать «свежую воду», получится болото, пишет Белски.
По этой же причине не стоит расстраиваться, когда кто-то увольняется. Белски признается, что сначала был в отчаянии, когда из Behance уходили люди. А потом заметил: те, кто приходят на их место, приносят новый опыт и свежие идеи.
5. Не бойтесь увольнять слабых
Сооснователь Netflix Рид Хастингс как-то сравнил компанию с футбольной командой. Чтобы выиграть матч, нужно, чтобы каждый футболист хорошо передавал мяч, а вратарь — защищал ворота. Если в команде есть «слабое звено», результат у всех будет плохим. Сколько бы они не старались играть хорошо, слабый игрок все испортит.
Руководить компанией нужно так же, как спортивной командой. Если вы стесняетесь уволить слабого сотрудника, он заразит весь коллектив. В итоге вы получите не одного плохого сотрудника, а целый непродуктивный отдел.
6. Команда не должна расслабляться
Когда все процессы выстроены, а люди годами монотонно работают по слаженным алгоритмам, это расслабляет. И наоборот — в новых обстоятельствах и условиях стресса люди развиваются и придумывают новые выходы.
В General Electric сотрудников периодически меняют местами. Например, начальника отдела турбин могут назначить начальником отдела освещения. В других компаниях сотрудникам для встряски дают нетипичные для них задачи. Например, исследовать новые возможности бизнеса в других регионах.
А еще Белски советует раз в девять месяцев переставлять рабочие столы. В идеале — делать это так, чтобы рядом с каждым сотрудником каждый раз сидели другие люди. Это оживит команду, поможет наладить новые связи между коллегами и будет способствовать рождению идей.
7. Чтобы сплотить команду, рассказывайте истории
Забавные истории из жизни компании добавляют командного духа и сплачивают команду лучше любой формальной «корпоративной культуры».
Белски часто рассказывает сотрудникам о том, как познакомился с будущим сооснователем Behance Матиасом Кореа. И о том, как они вместе завтракали простыми салатами и ходили в дешевых джинсах, чтобы иметь возможность платить крутому разработчику.
А в 2007 году Скотт пообещал команде, что если у платформы Behance будет 200 тыс. пользователей, он поест мяса, несмотря на свое вегетарианство. На удивление, это добавило команде азарта. Вскоре ему пришлось выполнить обещание.
Историю о том, как основатель Behance давился курятиной, уже много лет пересказывают новым сотрудникам компании.
8. Нет никаких правил структуры
У компании должна быть такая структура, которая удобна и руководителю, и сотрудникам. Если где-то принято, что у каждого отдела есть начальник — это не значит, что в вашей компании должно быть так же.
Например, в Behance на старте было целых пять лидеров команды разработчиков, а не один директор, который бы ими руководил. Кто-то отвечал за фронтенд, кто-то — за бекенд, кто-то — за мобильную платформу.
Это помогало реализовать амбиции пятерых сильных разработчиков. Имея большой опыт и будучи крутыми, они просто не согласились бы работать в статусе подчиненных.
Еще одним нестандартным решением структуры Behance стало то, что старшие дизайнеры отчитывались непосредственно перед исполнительным директором. Обычно дизайнеры не общаются с руководством, но в Behance делали упор именно на дизайн, поэтому Скотт Белски лично контролировал этот процесс.
К построению структуры компании можно подходить так же творчески, как и к продукту. Экспериментируйте и нарушайте правила — тогда придете к той структуре, которая будет эффективна конкретно для вас.