Добрый вечер! Давайте сегодня поговорим о методике ОКР. Зачем? Да для того, чтобы объективно измерить наиболее важные показатели компании.
OKR — система управления проектами, изобретенная в 1968 году. Ей пользуются в Google, Intel, Oracle, LinkedIn. Она расшифровывается как «Objectives and Key Results», или «цели и ключевые результаты».
Если коротко: нужно определить амбициозную цель, к которой стремится компания. Например, «завоевать 30% рынка», «получить тысячу клиентов за год» или «выйти на рынок США».
Цель должна быть конкретной, четко сформулированной и понятной. Но в идеале — труднодостижимой. Считается, что, если цель выполнена на 100%, значит, она была недостаточно амбициозной.
Также нужно определить ключевые результаты — промежуточные задачи, которые нужно выполнить, чтобы достигнуть результата. Они тоже должны быть конкретными, измеримыми и с четким дедлайном.
Как это работает?
1. На конкретных целях.
До 1978 года компания Intel была лидером рынка по производству микропроцессоров. Но тут появились мощные конкуренты. Motorola и Zilog почти одновременно изобрели микропроцессоры, которые конкурировали с Intel, и начали захватывать рынок. Основатели Intel были в панике.
Чтобы исправить ситуацию, в Intel применили ключевые принципы OKR. Всей компании поставили четкую измеряемую цель — заключить 2 тыс. соглашений с клиентами на установку нового микропроцессора Intel 8086.
Для этого пересмотрели подход к работе с клиентами. Новую стратегию сформулировали так: «Перестать продавать программистам и начать продавать директорам». Все отделы, включая маркетинг, топ-менеджмент, команду сбыта и региональные филиалы, начали работать на эту цель.
У Motorola и Zilog не было шансов противостоять такому напору, и Intel удержала лидерство. А микропроцессор 8086 завоевал 85% рынка.
2. При помощи действенных методов.
В 1971 году Ford почувствовал сильную конкуренцию на рынке бюджетных автомобилей. Тогда CEO компании Ли Якокки поставил задачу разработчикам — создать недорогой компактный автомобиль, который бы потреблял мало топлива.
Требований по безопасности Якокки не выдвинул. Поэтому разработчики Ford стремились выполнить его амбициозный план, пожертвовав безопасностью. Они расположили бензобак новой модели в 15 сантиметрах от тонкого заднего бампера. Такие автомобили легко загорались.
Инженеры были в курсе недостатка автомобиля, но маркетинговый отдел Ford уже запустил рекламу: «Машина легче 2 тыс. фунтов и дешевле $2 тыс.». Поэтому в компании решили не переделывать автомобиль, решив, что цель достигнута.
После того, как сотни покупателей нового Ford Pinto погибли в авариях или серьезно травмировались, компании пришлось отозвать из продажи все машины этой модели. Ford понес громадные имиджевые убытки.
3. При помощи грамотно расставленных приоритетов.
MyFitnessPal — приложение для контроля питания. Когда стартап вырос до 30 человек, команда начала работать по OKR. И поставила себе сразу много целей: создать премиум-версию приложения, усовершенствовать систему авторизации, настроить отправку пуш-уведомлений и так далее.
Но все это выполняла одна команда инженеров, которая получала задания изо всех отделов сразу. В результате у инженеров было много разных задач, причем все нужно было сделать «на вчера». Они постоянно переключались с одного дела на другое, были демотивированы, и работа не двигалась.
Тогда в компании решили сформировать очередь задач, чтобы разработчики занимались чем-то одним, пока не закончат. Рассчитали, какой может быть максимальная нагрузка на отдел разработки. Теперь нужно было расставить приоритеты — определить, какие задачи выполнять первыми.
4. При помощи неожиданных целей.
В 2012 году YouTube стал лидером видеорынка, но практически перестал расти. Казалось, что им пользуются все люди в мире, которые смотрят видео. Привлекать оставшихся было бессмысленно. Поэтому разработчики YouTube «застряли» и не знали, что делать дальше. Проект никуда не двигался.
Нужна была большая амбициозная цель, которая бы мотивировала всю компанию. Тогда в команде решили гнаться не за количеством пользователей, а за тем, сколько часов люди проводят в YouTube.
Они поставили цель: к 2016 году добиться 1 млрд часов просмотров в день — в 10 раз больше, чем было в 2013-м.
Это было рисковой затеей. Чтобы заставить людей смотреть видео дольше, YouTube пришлось изменить подход к поисковой выдаче.
Например, на платформе есть много видео о том, как завязывать галстук. Чтобы удовлетворить запрос пользователя, раньше YouTube выдавал выше в поиске короткие содержательные видеоинструкции. С новой целью на ресурсе поставили в приоритет длинные веселые видео с шутками, на которых о завязывании галстука рассказывают долго, но увлекательно.
Целью стало не просто удовлетворять потребность людей в информации, а помочь им интересно и приятно провести время.
Кроме того, новая цель заставила YouTube улучшить систему рекомендаций. Чтобы люди, которые заканчивают смотреть видео, не уходили с площадки, а переходили на следующее, заинтересовавшись советом YouTube, настроенным по их интересам.
Так новая амбициозная цель заставила разработчиков YouTube быть находчивее и придумать множество инноваций. Цель была достигнута — люди начали смотреть миллиард часов видео в день. Вместе с тем увеличилось и количество заходов на YouTube и прибыль проекта.
Когда пользователи начали активнее смотреть длинные видео, в компании придумали показывать им рекламу не только в начале ролика, но и в середине. А производители контента начали записывать не только короткие ролики, но и вести на YouTube длинные шоу, интервью и снимать фильмы.